Quello che accade quando i riflettori si spengono

Quando si parla di grandi eventi sportivi internazionali, l’immaginario corre subito alle gare, alle cerimonie, alle medaglie, alle immagini spettacolari diffuse in tutto il mondo. Molto meno visibile è ciò che accade prima e soprattutto dopo, quando i riflettori si spengono e resta da gestire un sistema complesso fatto di infrastrutture temporanee, accoglienza, trasporti, tempi strettissimi e imprevisti continui. È proprio in questo spazio, lontano dalla ribalta, che si misura una parte decisiva del successo di un evento.

Ne abbiamo parlato con George Ramages, Commercial Director di Sunderland Internacional, che offre uno sguardo concreto e umano su ciò che tiene davvero in piedi eventi di scala globale, comprese le fasi più invisibili.

Costruzione, evento, disallestimento: le tre fasi di un grande evento

Per spiegare il funzionamento di un grande evento, Ramages propone una distinzione semplice: esiste una fase di costruzione, una fase di svolgimento e una fase di smantellamento. Se la prima serve a predisporre le infrastrutture necessarie affinché atleti e pubblico possano vivere l’evento, l’ultima ha l’obiettivo di rimuovere tutto nel più breve tempo possibile, prima che i team lascino il Paese o la città ospitante. A seconda della tipologia e delle dimensioni dei gruppi coinvolti, questa fase può assumere forme molto diverse.

Smantellare senza lasciare traccia

Nel caso di eventi come le Olimpiadi invernali, il pubblico vede sponsor house, attivazioni e strutture temporanee distribuite non solo in una città, ma in diversi cluster territoriali. Tutto questo, una volta conclusa la manifestazione, deve sparire rapidamente e in modo ordinato, lasciando dietro di sé il meno possibile. Non è solo una questione di efficienza: è anche una responsabilità ambientale e sociale.

Molte aziende, infatti, lavorano affinché restino sul territorio soltanto buoni ricordi, e non le tracce materiali di una presenza temporanea. In alcuni casi si attivano anche veri e propri progetti di “afterlife”, pensati per riutilizzare o donare materiali a beneficio delle comunità locali.

Le sfide invisibili tra logistica, accoglienza e differenze culturali

La complessità cresce ulteriormente quando si entra nelle sfide concrete. Tra Olimpiadi e Paralimpiadi, osserva Ramages, ci sono settimane in cui alcuni team partono, altri restano, altri ancora arrivano. I fornitori di servizi e infrastrutture, per esempio, possono rimanere operativi per mesi. Questo comporta una gestione delle energie e della motivazione su tempi lunghi.

A ciò si aggiungono le criticità legate all’accoglienza: gruppi piccoli o grandi, permanenze brevi o di tre-quattro mesi, esigenze culturali differenti, problemi ambientali, ritardi ed errori di comunicazione.

Tra gli episodi ricordati nell’intervista ce n’è uno solo apparentemente marginale, ma molto rivelatore: una squadra, al momento del check-out, riceve l’indicazione di lasciare la chiave nella porta, come spesso accade con naturalezza in un contesto italiano. Un membro del team, proveniente da una cultura diversa, preferisce invece nasconderla per evitare che qualcuno la trovi e possa entrare nella stanza. Risultato: ci vuole più di una settimana per recuperarla. Un dettaglio minimo, ma sufficiente a mostrare quanto nei grandi eventi internazionali il fattore culturale possa incidere anche sulle operazioni più semplici.

Meteo, distanze e imprevisti: la pressione del tempo reale

A questo si sommano gli imprevisti del territorio e del clima. Ramages ricorda, ad esempio, un’intensa nevicata che ha bloccato i collegamenti tra Livigno e Bormio, rendendo impossibile a un team raggiungere il proprio alloggio dopo un evento. In questi casi trovare una soluzione rapida, sostenibile e compatibile con il budget diventa una prova cruciale.

E ci sono poi le incomprensioni linguistiche, come quella raccontata tra un team francese convinto di essere “cacciato” dall’hotel e un proprietario italiano che stava semplicemente chiedendo se la partenza fosse prevista per quel giorno. Nulla di drammatico, ma abbastanza per capire quanto il lavoro dietro le quinte richieda un equilibrio costante tra precisione tecnica e sensibilità umana.

Quando il problema non è la lingua, ma l’atteggiamento

È proprio su questo punto che emerge uno degli aspetti più interessanti dell’intervista: nei contesti internazionali, spiega Ramages, non è la lingua il vero ostacolo. A fare la differenza è l’atteggiamento con cui le persone affrontano i problemi.

Nei grandi eventi si crea una sorta di comunità diffusa, fatta di professionisti diversi che condividono la stessa urgenza: far funzionare la giornata, risolvere ciò che si inceppa, intervenire prima che un disguido si trasformi in un’interruzione percepibile dal pubblico o dagli atleti. Il tempo, in questi scenari, è un fattore decisivo. E il successo nasce spesso dalla capacità di mettersi in contatto rapidamente, fare una telefonata, convocare una riunione, raggiungere il luogo del problema e trovare insieme una soluzione.

Il vero indicatore di successo: che nessuno si accorga di nulla

Per Ramages, i ricordi più forti non coincidono necessariamente con i momenti più fluidi, ma con quelli in cui c’è stata una difficoltà concreta da superare. Ciò che resta è la capacità di affrontare tensioni e frustrazioni senza che il rapporto si spezzi. Al contrario, è proprio in quei momenti che si consolida l’idea di risolvere il problema insieme. E, a distanza di tempo, quelle difficoltà diventano persino le memorie migliori, perché testimoniano una relazione professionale che ha retto alla prova della complessità.

Ma come si misura davvero il successo di un grande evento? La risposta di Ramages è tanto semplice quanto illuminante: il vero indicatore nascosto è che il pubblico non si sia accorto di nulla. Se gli spettatori presenti sul posto o collegati da casa non hanno percepito incidenti, ritardi, tensioni, errori o criticità, significa che i team hanno lavorato bene.

Dietro la linearità apparente dell’esperienza di un fan possono esserci autobus coinvolti in incidenti, bagagli che non arrivano, turni massacranti, poca disponibilità di sonno o ritardi nei trasporti dovuti alla neve. Il successo, in fondo, è fare in modo che tutto questo non arrivi mai in superficie.

Pianificazione e comunicazione come eredità professionale

Sul piano personale e professionale, Ramages individua due lezioni principali. La prima è la centralità della pianificazione. Una pianificazione accurata permette ai diversi stakeholder di lavorare con maggiore certezza, di coordinarsi meglio e di restare entro i limiti di budget.

La seconda riguarda la comunicazione, intesa non solo come scambio di informazioni, ma come crescita continua nella consapevolezza culturale e nella capacità di collaborare tra persone che non si conoscono e che si ritrovano a condividere giorni di forte pressione. È in questo contesto che nascono relazioni autentiche, talvolta destinate a durare nel tempo.

Dallo sport ai progetti complessi: cosa resta di questa esperienza

L’intervista si allarga poi a una riflessione più generale: ciò che si impara nello sport può valere anche in altri contesti organizzativi complessi. Ramages richiama il valore del teamwork non come semplice strumento per vincere o perdere, ma come vero obiettivo del lavoro comune.

Superare una fase difficile insieme rafforza le relazioni e produce apprendimento per il futuro. Non tutto riesce al primo tentativo, ma ogni esperienza consente di capire meglio come migliorare la successiva.

La legacy operativa di eventi distribuiti su più territori

Infine, c’è il tema della legacy. Nel caso di Milano-Cortina, secondo Ramages, uno degli elementi più importanti è stata la capacità di distribuire le operazioni su più città e cluster territoriali anche molto distanti tra loro, mantenendo comunque viva l’idea di un’unica esperienza condivisa.

La sfida non è soltanto portare un evento in più luoghi, ma fare in modo che, nonostante le distanze, resti percepibile come un’unica esperienza per il pubblico.

Un messaggio ai giovani che vogliono entrare in questo mondo

C’è anche uno sguardo rivolto ai più giovani. A chi desidera entrare in questo mondo, Ramages suggerisce di partire il prima possibile dallo sport che ama, cercando occasioni di partecipazione e coinvolgimento. È così che si iniziano a comprendere i problemi reali di un settore, a imparare da chi ha più esperienza e, gradualmente, a trovare il proprio spazio professionale.

Il racconto di George Ramages restituisce così una verità spesso trascurata: i grandi eventi internazionali non si reggono soltanto su ciò che vediamo, ma su una rete di lavoro invisibile fatta di pianificazione, adattamento, collaborazione e responsabilità. È lì, lontano dai riflettori, che si costruisce davvero il successo di un'iniziativa.

George Ramages: behind major events, where success is built far from the spotlight

Sunderland International’s Commercial Director explains what really happens after the Olympics and Paralympics: dismantling, logistics, international coordination, unexpected challenges and operational legacy

When audiences stop watching, one of the most delicate phases often begins. In this 24 Minutes with interview, George Ramages reflects on the less visible side of major international sporting events: dismantling operations, logistics, international teamwork, operational pressure and human collaboration.

What happens when the spotlight fades

When major international sporting events are discussed, public attention usually turns to the competitions, the ceremonies, the medals and the powerful images broadcast around the world. Much less visible is what happens before, and especially after, when the spotlight fades and what remains is a highly complex system of temporary infrastructure, accommodation, transport, tight timelines and constant problem solving. Yet it is precisely in that space, away from public view, that a decisive part of an event’s success is measured.

We discussed this with George Ramages, Commercial Director of Sunderland Internacional, who in his conversation for 24 Minutes with offers a practical and deeply human perspective on what keeps major global events functioning, including their most invisible phases.

Build, event, dismantling: the three phases of a major event

To explain how a major event works, Ramages proposes a clear distinction: there is a build phase, an event phase and a dismantling phase. If the build phase is about preparing the infrastructure needed for athletes and fans to enjoy the event, the dismantling phase focuses on removing that infrastructure as quickly as possible before teams leave the host country or city. Depending on the type and size of the groups involved, that phase can look very different.

Dismantling without leaving a trace

In events such as the Winter Olympics, the public sees sponsor houses, activations and temporary structures spread not only across one city but across several clusters and mountain venues. Once the event is over, all of that must be removed quickly and efficiently, ideally leaving almost no trace behind. This is not only a matter of speed. It is also an environmental and social responsibility.

Ramages points out that many companies now work to ensure that what remains after their presence is not physical infrastructure, but positive memories. In some cases, this also involves “afterlife” projects designed to repurpose or donate materials so that local communities can benefit from them.

The invisible challenges of logistics, accommodation and cultural differences

Complexity grows even further when looking at the practical challenges involved. Between the Olympics and the Paralympics, Ramages explains, some teams leave, others stay and others arrive. Suppliers supporting infrastructure and services may remain in place for months. This creates logistical pressure and the challenge of sustaining energy and motivation over long periods.

On top of that come the issues related to accommodation: some groups are very small and stay briefly, others remain for three or four months, all while bringing different expectations, cultural habits and operational needs.

One of the most revealing examples in the interview is seemingly minor, yet highly instructive. At check-out, one team was told to leave the key in the door, something that in an Italian context might sound perfectly natural. A team member from a different cultural background, however, decided to hide the key to avoid the risk that someone might find it and enter the room. The result was that the key could not be found for more than a week. It is a small detail, but a powerful reminder of how cultural differences can shape even the simplest practical situations at major international events.

Weather, distance and unexpected disruption: the pressure of real time

Environmental conditions can add another layer of complexity. Ramages recalls a heavy snowfall between Livigno and Bormio that left a team unable to reach its accommodation after an event. In such situations, finding a solution quickly, within budget and under pressure becomes a critical test.

Then there are communication issues, such as the misunderstanding involving a French team that believed they were being thrown out of a hotel, when in fact the Italian owner was simply asking whether they planned to leave that day. Not dramatic, perhaps, but enough to show how this kind of work requires a constant balance between technical precision and human sensitivity.

When the issue is not language, but attitude

This is one of the most interesting points in the interview: in international settings, Ramages argues, language itself is rarely the real obstacle. What truly matters is the attitude people bring to problem solving.

Major events create a kind of distributed community made up of professionals with different roles but a shared urgency: make the day work, fix what goes wrong and intervene before a problem becomes visible to fans or athletes. Time is a decisive factor in these scenarios, and success often depends on the ability to connect quickly, make a call, call a meeting, get on site and solve the issue together.

The true measure of success: when nobody notices anything

For Ramages, the most meaningful memories are not necessarily the smoothest moments, but the ones marked by real difficulty. What stands out is the ability to face frustration without letting relationships break down. Instead, those moments become opportunities to reinforce the commitment to solving problems together. Looking back, they often become the best memories precisely because they reveal the strength of the relationships built under pressure.

So how should success really be measured in a major event? Ramages offers a striking answer: one of the most important hidden indicators is that fans never noticed anything was wrong. If the people in the venues, or those watching on television or online, experienced the event without disruption, then the teams behind the scenes did their job well.

Behind that apparent smoothness there may have been bus accidents, lost luggage, extreme work schedules, very little sleep or major snow-related transport delays. The real success is ensuring that none of this reaches the surface.

Planning and communication as a professional legacy

On a personal and professional level, Ramages identifies two main lessons. The first is the importance of planning. Careful planning gives stakeholders certainty, improves coordination and helps teams remain within budget.

The second lesson is communication, understood not simply as exchanging information, but as a growing capacity for cultural awareness and effective collaboration across people who may not know each other and who suddenly find themselves sharing days of intense pressure. In that setting, genuine relationships can emerge, sometimes lasting well beyond the event itself.

From sport to complex projects: what this experience leaves behind

The conversation also broadens into a more general reflection: what sport teaches in this context can be applied far beyond sport. Ramages highlights teamwork not merely as a tool for winning or losing, but as an end in itself.

Going through a difficult period together strengthens relationships and creates learning for the future. Not everything succeeds the first time, but every experience makes it easier to improve the next one.

The operational legacy of events spread across multiple territories

Finally, there is the question of legacy. In Ramages’ view, one of the most important aspects of Milano-Cortina was the ability to deliver operations across multiple cities and clusters, some several hours apart, while still preserving the feeling of one shared event.

The challenge is not simply to host an event in different places, but to make it feel like one connected experience for audiences wherever they are.

A message to young people who want to enter this field

Ramages also offers a message to younger generations. Those interested in this kind of work, he says, should get involved as early as possible in the sport they care about. That is how they begin to understand the real challenges of a field, learn from more experienced people and gradually identify where they might contribute professionally.

George Ramages’ account ultimately highlights a truth that is often overlooked: major international events do not stand only on what we see, but on an invisible architecture of planning, adaptation, collaboration and responsibility. It is there, far from the spotlight, that success is truly built.

Nel corso dell’intervista spiega infatti che nella scuola “l’unica cosa che in questo momento non manca è la tecnologia”, mentre ciò che spesso manca è un approccio etico: la capacità di fermarsi, fare domande, riflettere sulle risposte e mantenere vivo il pensiero critico. Per questo la scelta di mettere al centro l’espressione “etica digitale” non è un dettaglio lessicale, ma una precisa visione educativa.

Una sfida che riguarda tutta la comunità educativa

Nella visione di Scuola Etica Digitale, l’intelligenza artificiale non può essere delegata solo agli studenti o affidata alla buona volontà di qualche docente più aggiornato. È una trasformazione che coinvolge l’intera comunità: studenti, famiglie, insegnanti e dirigenti scolastici.

Docenti spaventati, studenti tentati dalla scorciatoia

Uno dei passaggi più interessanti dell’intervista riguarda il rapporto con i docenti. Silvestri riconosce che in alcuni casi gli insegnanti vivono questa fase con timore, anche per la paura di poter essere un giorno sostituiti. Ma la sua lettura è diversa: l’intelligenza artificiale può fornire risposte rapide, ma non può sostituire ciò che per un docente è essenziale, cioè spiegare, accompagnare, far ragionare e contestualizzare. La vera criticità, semmai, è non conoscere abbastanza questi strumenti e non comprenderne limiti e rischi.

Gentilezza, ascolto, felicità: i valori che entrano nell’innovazione

L’intervista mostra bene come il lavoro di Silvestri non nasca direttamente dalla tecnologia, ma da un percorso più ampio sui valori. L’origine di tutto, ricorda, è The Gentle Academy, avviata alcuni anni fa per lavorare su leadership gentile, ambienti di lavoro positivi, collaborazione, empatia e gestione dello stress. Da lì è maturata l’idea di portare questi temi anche nelle scuole, già a partire dalle medie, per trasmettere alle future generazioni competenze umane considerate decisive.

In questa cornice rientra anche una parola che spesso appare insolita nei contesti professionali: felicità. Silvestri la distingue da una felicità puramente edonistica, legata al possesso e alla rincorsa continua di qualcosa di nuovo, e la riconduce invece alla capacità di apprezzare ciò che si ha, di costruire relazioni sane e di non perdere il contatto con ciò che conta davvero. Un concetto che, racconta, nei ragazzi più giovani emerge spesso in modo sorprendentemente limpido.

È su questo stesso impianto valoriale che si fonda anche Impresa Etica Digitale, realtà di recentissima costituzione che intende portare nel mondo del lavoro e delle organizzazioni i temi della responsabilità, della centralità della persona e della qualità delle relazioni. 

Verso una "Scuola AI Friendly”

Nel corso della conversazione emerge anche un obiettivo concreto: la costruzione di scuole “Etica AI Friendly”. Silvestri chiarisce che questa espressione non significa dotare gli istituti di più tecnologia, ma renderli più consapevoli. Una scuola davvero pronta all’AI è quella che sa stabilire quando usare questi strumenti, quando non usarli, come impiegarli e soprattutto perché farlo.

In questa direzione si inserisce anche il protocollo d’intenti con gli Istituti De Amicis di Milano, pensato come tappa verso una rete nazionale di scuole riconoscibili per un approccio più consapevole e strutturato. Allo stesso modo, Silvestri sottolinea l’importanza di formatori certificati che non si limitino a insegnare come costruire un prompt, ma sappiano affrontare il tema dell’AI dentro una prospettiva educativa più ampia.

Le api come indicatore: la biodiversità si vede in movimento

Nel racconto di Mariani, la biodiversità è un comportamento misurabile, se c’è disponibilità di polline e nettare, la regina “decide” di espandere la colonia. È una risposta biologica a una domanda ambientale: più risorse, più vita. E viceversa: l’incertezza si manifesta in api meno attive, raccolti più instabili, scorte più difficili da accumulare.

Il cambiamento climatico, prima ancora della biodiversità

Negli ultimi anni, dice Mariani, la trasformazione più evidente l’ha vista nel clima: fluttuazioni di temperature e piogge che incidono sulle fioriture e quindi sul raccolto. L’esempio è concreto: la robinia/acacia, tradizionale appuntamento di maggio in un clima temperato relativamente stabile, oggi può essere azzerata da una settimana improvvisa di freddo e maltempo che fa cadere i fiori e interrompe il nettare. Le api si adattano, cercano altro, ma l’equilibrio diventa più fragile. E l’apicoltore deve adattarsi a sua volta: spostare le arnie, inseguire la fioritura, accettare oscillazioni anche importanti nelle quantità. 

Il pascolo come ecosistema: 350 piante per un latte “più profumato”

Se le api raccontano il territorio “dal volo”, i pascoli lo raccontano dal suolo. Giovanna Frova, amministratore delegato di SCM Italia e impegnata nella promozione dei formaggi svizzeri, lega biodiversità e identità in modo diretto: nei pascoli svizzeri, anche in pianura possono crescere oltre 350 varietà tra piante, fiori ed erbe. È questa ricchezza botanica a rendere il latte più “profumato e prezioso”, perché ciò che l’animale bruca entra nella qualità del prodotto.

Animali “custodi” del paesaggio: biodiversità, habitat aperti, benessere animale

Frova aggiunge un tassello spesso trascurato: le vacche non sono solo “produttrici di latte”, ma attori ecologici. Brucando e selezionando specie vegetali diverse anno dopo anno, aiutano a impedire l’avanzare del bosco e a mantenere habitat aperti, ricchi di biodiversità. E persino i loro movimenti contribuiscono alla dispersione dei semi. In questa visione, il benessere animale non è un dettaglio etico separato: è una condizione di qualità e di stabilità della filiera. Per Frova, la richiesta alle istituzioni è chiara: far rispettare regole e controlli, perché “un animale felice” e trattato correttamente influenza ciò che arriva a tavola, il territorio e l’economia locale.

“Made of Nature”: più che naturale, più che uno slogan

Il titolo dell’evento svolto alla House of Switzerland, Made of Nature, non è marketing, sostiene Frova, ma un modo per dire che quei formaggi “hanno la natura dentro”: una filiera legata al territorio d’origine, alle risorse di un ecosistema ancora in buona parte incontaminato, e a tradizioni locali che valorizzano materie prime e processi. Non un “ritorno” alla natura, semmai un promemoria: la natura non è sfondo, è infrastruttura della vita quotidiana.

Giovani: curiosi, ma anche diffidenti verso lo storytelling

Sul rapporto con le nuove generazioni, i due punti di vista si completano. Mariani vede curiosità verso le api, alimentata anche dal web (non sempre con informazioni corrette), ma riconosce che l’apicoltura come mestiere resta percepita come dura e incerta. Frova racconta invece un interesse forte, con una nota interessante: molti giovani sono diffidenti perché abituati a “storytelling” che sembra pubblicità. E proprio per questo, quando la filiera è verificabile “basta prendere due ore da Milano e andare in Svizzera” la reazione è spesso di stupore e attenzione, anche grazie a strumenti immersivi come QR code per “viaggi virtuali” nei paesaggi alpini. 

La biodiversità è una questione di sistema

Se c’è una frase che sintetizza la conversazione è questa: ogni attore ha un ruolo. Api, animali, fioriture, piogge, temperature, e infine l’uomo, che può scegliere se essere presenza distruttiva o manutentore dell’equilibrio. La biodiversità non è una cornice romantica: è ciò che rende possibile qualità e identità di un territorio, che spetta a noi preservare.

È il terreno dell’iconodiagnostica, disciplina che applica la diagnostica medica allo studio delle opere d’arte. Un approccio al centro del volume Genio e geni. Lettura clinica delle opere d’arte, curato da Giorgia Girotto, Luigi Memo e Paolo Gasparini. Ne abbiamo parlato con Luigi Memo, neonatologo e genetista clinico, e con Roberto Bonzio, giornalista e fondatore di Italiani di Frontiera, in una conversazione che ha toccato non solo il rapporto tra scienza e immagini, ma anche il modo in cui oggi osserviamo, raccontiamo e interpretiamo la realtà.

«Non è un’idea nata in modo estemporaneo», spiega Luigi Memo. «Parliamo di una vera branca della medicina: l’iconodiagnostica. È la disciplina che applica la diagnostica medica allo studio delle opere d’arte, ricercando nei personaggi raffigurati segni e sintomi clinici, riprodotti talvolta consapevolmente, talvolta no, dall’artista».

Il termine, ricorda, è relativamente recente: fu introdotto nel 1983 dalla psichiatra di Harvard Annalise Pontius, in un lavoro in cui descriveva l’identificazione di una rara malattia genetica in antiche statue ritrovate nelle Isole Cook. «L’iconodiagnostica esercita prima di tutto la capacità di osservare e di riconoscere i segni di patologia. In altre parole, allena l’occhio clinico».

Non si tratta di trovare malattie nei quadri

«Si tratta di capire come l’arte documenti il corpo umano e le sue patologie all’interno di un preciso contesto storico». La lettura clinica, spiega Memo, usa strumenti tipici della medicina, osservazione, diagnosi differenziale, correlazione tra segni, ma deve dialogare costantemente con la storia dell’arte.

Le domande da porsi sono molte: il corpo rappresentato è realistico o idealizzato? Le anomalie osservate sono reali, simboliche o stilistiche? L’artista ha ritratto un caso concreto oppure ha immaginato una figura? «Qui l’aiuto degli storici dell’arte è decisivo», sottolinea Memo, perché senza quel confronto il rischio è di trasformare un’ipotesi in una proiezione arbitraria.

Per Bonzio, il lavoro di Luigi Memo incrocia uno dei temi chiave della sua ricerca sul talento italiano: la capacità di connettere ambiti diversi.

«Mi ha affascinato moltissimo questa combinazione di competenze», racconta. «Molte delle persone che ho incontrato e intervistato negli anni mi hanno detto che la loro forza stava nell’avere una visione ampia dei problemi, anche di quelli tecnici. Non nell’essere super-specialisti chiusi in un solo recinto, ma nel saper mettere insieme sguardi differenti».

È proprio qui, secondo Bonzio, che il progetto diventa significativo anche per un pubblico non medico: «L’incrocio tra storia dell’arte e lettura clinica ci permette di vedere qualcosa che prima non vedevamo, dentro immagini che credevamo di conoscere perfettamente».

Qual è il valore di questa chiave di lettura per chi ama l’arte, ma non ha una formazione scientifica?

Per Luigi Memo, il fascino dell’approccio sta anche nella sua accessibilità: «Guardare clinicamente un’opera vuol dire osservarla con lo sguardo analitico di un medico, cercando segni, sintomi, indizi visivi. Interpretare figure, corpi e dettagli come se fossero veri e propri pazienti dipinti».

Ma il punto non è trasformare il visitatore in un medico improvvisato. È semmai offrire una nuova profondità di lettura, una forma di attenzione che unisce bellezza, storia e osservazione del reale. «L’arte», dice Memo, «diventa così un documento sul corpo, sulle patologie, sui modi in cui una società ha visto e interpretato certe condizioni».

Esistono limiti a questa interpretazione?

«Questo approccio è un grande stimolo», osserva Bonzio, «ma proprio per questo ci obbliga a superare i limiti della nostra conoscenza con prudenza». Secondo il giornalista, l’aspetto più interessante è che la lettura clinica delle opere apre significati articolati, ma nello stesso tempo impone rispetto per la complessità.

È un punto su cui insiste anche Memo: il medico da solo rischia di vedere soltanto i segni e di ignorare simboli, stile, convenzioni figurative; lo storico dell’arte da solo può invece sottovalutare dettagli anatomici reali. «Una sola competenza non basta», afferma. «È proprio all’incrocio fra questi due tipi di sguardo che nasce un’ipotesi solida».

In che modo l'arte può aiutare la medicina?

Per Luigi Memo, il contributo dell’arte alla medicina è tutt’altro che marginale. «L’arte insegna alla medicina a vedere meglio», dice. «Non solo a guardare, ma a osservare in modo lento, selettivo, consapevole. Diventa quasi una palestra per lo sguardo clinico».

In un’epoca dominata dalla tecnologia, dalla velocità e dalla diagnostica avanzata, questo richiamo alla lentezza assume un valore particolare. «Davanti a un’opera importante non puoi scansionare tutto velocemente», osserva. «Devi fermarti. E in medicina accade qualcosa di simile: bisogna dedicare tempo all’esame obiettivo, non saltare subito alla diagnosi, cogliere dettagli che emergono solo dopo un’osservazione prolungata».

L’arte abitua inoltre a distinguere il dettaglio rilevante da quello irrilevante, la variazione dal normale, l’anomalia dalla semplice differenza. E perfino a tollerare l’incertezza: «Un’opera non ha sempre un’unica interpretazione, così come un paziente raramente racconta tutto subito. Bisogna formulare ipotesi multiple ed evitare conclusioni premature».

Ci sono opere emblematiche che raccontano bene questo approccio?

Memo cita innanzitutto la Gioconda. «Se la guardi solo con occhio medico», spiega, «puoi cogliere almeno due possibili elementi clinici». Da un lato uno xantelasma all’occhio sinistro, cioè un accumulo di grasso; dall’altro una tumefazione al polso destro compatibile con un lipoma. Mettendo insieme questi dettagli, si può ipotizzare un quadro di ipercolesterolemia.

Ma non è l’unica lettura possibile. Altri studiosi, osservando il colorito giallastro, le sopracciglia rade e una tumefazione al collo, hanno ipotizzato invece un quadro di ipotiroidismo. È proprio questa pluralità di interpretazioni, condotte però con metodo, a rendere l’iconodiagnostica così affascinante.

Altro caso celebre è la Venere di Botticelli, simbolo per eccellenza della bellezza femminile rinascimentale. Eppure, osservata attentamente, presenta due piccole anomalie: un piede cavo e una deviazione mediale del quinto dito, una forma di clinodattilia. «Piccole imperfezioni», nota Memo, «in una figura che dovrebbe rappresentare l’ideale di perfezione».

Il volume "Genio e geni. Lettura clinica delle opere d’arte" si muove così su un terreno raro e prezioso: quello in cui il sapere scientifico arricchisce il mistero dell’arte,  di nuove domande. E in un presente segnato da velocità, semplificazioni e false certezze, il richiamo alla complessità, alla lentezza e alla curiosità appare quanto mai necessario.

Nelle parole di Edelmann, la casa svizzera allestita nel contesto olimpico e paralimpico non nasce per esibire un’immagine patinata del Paese, bensì per creare uno spazio “gratuito” e “aperto” in cui svizzeri e italiani possano incontrarsi in modo naturale, attorno a sport, cultura, gastronomia e innovazione. Il punto, però, non è soltanto il programma. Il punto è ciò che resta dopo. La conversazione più importante, osserva, è infatti quella che continua oltre i Giochi, trasformando un momento simbolico in relazioni durevoli tra persone, istituzioni, imprese e territori.

L’impatto? Numeri e relazioni

Alla domanda su come si misuri l’impatto di un’operazione di questo tipo, Edelmann distingue tra indicatori immediati e risultati di lungo periodo. Da un lato ci sono i dati più visibili: i visitatori, la copertura mediatica, la presenza sui social. Nell’intervista riferisce che la House of Switzerland era già arrivata a quasi 100 mila visitatori dall’inizio di febbraio, pur con il programma ancora in corso. Dall’altro lato, però, il diplomatico insiste su un elemento più difficile da quantificare: la qualità delle relazioni che nascono e la fiducia che si consolida nel tempo.

È qui che entra in gioco la diplomazia pubblica, che Edelmann descrive come un lavoro fondato insieme su componenti quantitative e qualitative. Perché il successo vero, suggerisce, non coincide solo con l’affluenza o con la visibilità, ma con la capacità di generare collaborazioni future e di rafforzare la percezione reciproca tra due Paesi che condividono molto più di una semplice vicinanza geografica.

Il dopo Crans-Montana: “Rispetto, sobrietà, ma anche la vita che continua”

Uno dei passaggi più delicati dell’intervista riguarda la gestione del clima emotivo seguito al dramma di Crans-Montana. Edelmann riconosce con chiarezza il peso di quella ferita, definendola un trauma sentito profondamente sia in Svizzera sia in Italia. Proprio per questo, spiega, all’inizio di gennaio è stata presa la decisione di adattare il programma della House of Switzerland, soprattutto nelle componenti più festive.

La scelta, nelle sue parole, è stata quella di tenere insieme due esigenze: da una parte il rispetto e la sobrietà, dall’altra la necessità di mantenere una presenza pubblica a Milano in occasione dei Giochi. Ne emerge una linea che rifiuta sia la rimozione sia la spettacolarizzazione del dolore. Edelmann parla di “comprensione” e “benevolenza” percepite a Milano, e sottolinea come molti interlocutori italiani abbiano espresso empatia e solidarietà. Il risultato è stato, a suo avviso, un’esperienza attraversata da emozioni miste: il lutto e la consapevolezza che la vita pubblica e il dialogo tra Paesi devono continuare.

Sport-tech, food-tech e turismo sostenibile: la Svizzera che vuole raccontarsi

Nella strategia di racconto internazionale della Svizzera, tre filoni emergono con particolare evidenza: sport-tech, food-tech e turismo sostenibile. Non si tratta, spiega Edelmann, di temi scelti casualmente, ma di assi che rappresentano bene la Svizzera contemporanea, capace di tenere insieme tradizione e innovazione. “L’innovazione esiste grazie alla tradizione”, afferma in sostanza, indicando una continuità piuttosto che una rottura.

Sul fronte dello sport, richiama il ruolo della Svizzera come hub di federazioni internazionali e come ecosistema in cui tecnologia, performance e salute si intrecciano in modo naturale. Sul food, insiste su una doppia dimensione: il patrimonio gastronomico classico, ma anche la ricerca avanzata nel campo dell’alimentazione e della sostenibilità. Quanto al turismo, il focus è sul modello alpino: un turismo che sia sì economicamente rilevante, ma che non consumi i territori, e che permetta a chi vive nelle regioni montane di abitarle in modo equilibrato durante tutto l’anno.

“L’umano al centro”

Eppure, nel momento in cui gli si chiede quale messaggio vorrebbe davvero lasciare ai visitatori, Edelmann sposta il discorso altrove. Non indica un singolo settore, né una parola-chiave di policy. Indica piuttosto un principio: la centralità dell’umano. È questo, per lui, il primo tratto che un visitatore dovrebbe portarsi via dalla House of Switzerland. Innovazione, sostenibilità, cooperazione e sviluppo vengono dopo. Prima c’è la disponibilità all’incontro.

In questo senso, la Svizzera viene descritta come un Paese abituato a lavorare nella pluralità: quattro lingue nazionali, culture diverse, apertura internazionale, collaborazione come metodo ordinario. Da qui nasce anche una concezione molto netta del dialogo: non come formula retorica, ma come condizione essenziale per trovare soluzioni, soprattutto quando non si è già d’accordo. Anzi, il rischio più grande, osserva Edelmann, è proprio quello di parlare solo con chi la pensa come noi, chiudendosi in una bolla.

La diplomazia come relazione, non solo come immagine

L’intervista lascia così emergere un profilo preciso della House of Switzerland: non un semplice padiglione identitario, ma un dispositivo di relazione. E, insieme, un’idea di diplomazia che non si esaurisce nella comunicazione istituzionale, ma passa dalla costruzione di spazi comuni, accessibili, in cui la reputazione internazionale si intreccia con la qualità delle esperienze vissute.

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In a packed stadium or during a global ceremony, the digital experience feels effortless: mobile tickets, turnstiles, payments, sharing photos and video, media workflows running live. Because connectivity is “invisible” when it works, it’s often treated as a technical detail. In reality, it’s one of the most fragile and most critical infrastructures of the entire event.

Jacques Baehler, Head of International Events at Swisscom Events & Media Solutions and an ICT expert with 20+ years of experience, puts it simply: what the public doesn’t see is the scale of people, processes, and cultures that must operate as one system — with near-zero tolerance for failure.

The real complexity is people, not cables

To frame the scale, Baehler points to “industry numbers”: for a top-tier global sports event, you can have tens of thousands of people across workforce and volunteers, and only a fraction of that machine is dedicated to the network. The challenge isn’t “how much tech,” it’s how much coordination: “different partners, different processes, teams from different countries, different cultures.”

Time pressure amplifies everything. Organizers often rent stadiums and want to minimize the days of venue exclusivity, which means only a few days to deploy an end-to-end infrastructure, sometimes with teams that have never worked together before. And there’s one non-negotiable rule: you can’t ask to delay an opening ceremony because the network is late.

The nightmare isn’t “just internet”

Baehler’s clearest example is a connectivity breakdown that starts before the audience even reaches their seats, when tickets live on phones and entry depends on the network. If connectivity fails, access fails, flows collapse, logistics break. Chaos.

So what can you do? There’s no magic trick, there’s discipline: resilience + rehearsals. “Plan the worst for the best.”

Redundancy, rehearsals, and truly simple processes

Redundancy is foundational: multiple routes, backups, alternatives. But Baehler highlights an operational paradox: even with two routes, the failure mode can be human. Under pressure, a team may troubleshoot the wrong line — and bring down the one that was still working.

That’s why he insists on:

• Rehearsals for multiple scenarios before the event.

• Super-clear processes with minimal, actionable documentation.

• Unambiguous labeling (his example: use colors instead of names and acronyms that can be misread).

It sounds basic. In live operations, simplicity is safety.

With hundreds of thousands of people: what’s priority #1?

Asked whether coverage, latency, security, or resilience comes first, Baehler answers: it’s a balance. Major events don’t happen for the first time, there are historical stats, usage patterns, known behaviors. But stakeholders differ dramatically: audience, media, broadcasters, VIPs, operational teams… “around 20 categories,” each with its own network footprint. Understanding those behaviors is what makes planning realistic and cost-effective.

AI as a “buddy”: faster correlation, better prevention, never the boss

In Baehler’s view, AI is becoming present across the entire lifecycle:

• Planning: using historical data to estimate demand and find the “best fit” (avoiding expensive over-provisioning).

• Configuration: standardizing device setup, reducing errors, running consistency checks.

• Operations: correlating logs and metrics for anomaly detection and early warnings.

But he’s firm on one point: “AI will never run the show.” It helps, accelerates, suggests — it remains an operational companion, not the director.

Non-technical risks: supply chains can decide your fate

Baehler shares a 2021 experience: devices were ordered but didn’t arrive on time due to the Covid-era component shortage. The fix was a worldwide scramble to collect equipment and build a workable solution from a “melting pot” of thousands of devices.

The lesson is blunt: event tech depends on very physical realities — logistics, procurement, manufacturing timelines — and resilience must be built there too.

The next standard: simulation, digital-twin logic, and centralized operations

Looking ahead 2–3 years, Baehler points to a clear direction: simulate before you install. Model demand, flows, and deliveries; register devices in large databases; pre-configure at scale; then, once hardware is installed, “handshake” virtual configuration with physical devices. The goal: save time and reduce surprises, especially when venue access windows are short.

Another shift may be organizational: increasingly centralized Network Operation Centers, potentially running multiple events rather than a single dedicated command center per event. It’s a move from isolated operations to continuous, shared control.

A final question that applies beyond events

Baehler ends with a broader reflection on the fear of being replaced. His practical rule: always ask what your added value is and use AI “as a tool, not as a friend.” And, he adds, governance matters: technology moves fast, but trust requires clear rules and accountability.

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This interview was recorded in connection with “Beyond Human Limits: When Technology Meets the Future of Sport” (House of Switzerland Italia, Milan), presented by Swisscom Broadcast.

Dal racconto emerge un’idea chiave: città e montagne sono un unico sistema metabolico. le città dipendono dalle alpi per acqua, energia e qualità ambientale; le montagne dipendono dalle città per servizi, innovazione e investimenti. da qui la necessità di politiche non frammentate e di una cooperazione istituzionale capace di tenere insieme territori e interessi.

Al centro, un modello operativo: la città spugna, che assorbe e rilascia l’acqua gradualmente, riduce l’impermeabilizzazione e contrasta isole di calore. non una “soluzione-cartolina”, ma una strategia integrata di adattamento climatico e sicurezza.

In chiusura, uno sguardo alle nuove competenze: per affrontare la trasformazione servono percorsi transdisciplinari e team multidisciplinari. perché, oggi, le risposte non arrivano più dai singoli, ma dalle alleanze tra saperi.